Objectives und Key Results bei HolidayCheck - eine Case Study

Im Jahr 2015 sah sich das erfolgreiche Tourismus-Unternehmen HolidayCheck vor der Herausforderung, seinen operativen Fokus und eine gemeinsame Ausrichtung der Organisation in seinem dynamischen und umkämpften Marktumfeld zu bewahren. Bereits einige Jahre zuvor hatte HolidayCheck aufgrund seiner Größe und auf der Suche nach einem strukturierten Prozess ein traditionelles Ziel- und Performancemanagement-System mit individuellen Mitarbeiterzielen, jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen und variablen Anreizen eingeführt.

‍

OKRs für Agilität und mehr Selbstorganisation

Das Führungsteam erkannte nun jedoch, dass die Steuerungsmöglichkeiten dieses Systems für die tatsächliche Entwicklung der Unternehmensleistung in ihrer Wirkung sehr beschränkt waren. Sie beschlossen daher, einen neuen Prozess zu definieren. Mit diesem sollten sich Leistung messbar steuern lassen und das Unternehmen gleichzeitig zu einer agileren Organisation aus selbstorganisierten Teams transformiert werden.

Schon bald wurden Objectives und Key Results (OKR) als vielversprechender Ansatz identifiziert, diese spezifischen Herausforderungen zu meistern. Nach einem ausführlichen Austausch mit Branchenführern und anderen OKR-Praktikern war das Führungsteam des Unternehmens zuversichtlich, OKRs als Transformationswerkzeug und als Betriebssystem für eine effektivere Zusammenarbeit installieren zu können. Die Einführung des neuen agilen Zielmanagementsystems sollte zunächst vor allem durch die IT- und HR-Abteilungen von HolidayCheck vorangetrieben werden. Nach einem ersten Workshop mit einem spezialisierten Beratungsunternehmen war das Managementteam bereit, den ersten OKR-Zyklus zu starten.

‍

Der Weg zum OKR Erfolg bei HolidayCheck

Verschiedene Faktoren machten den Erfolg von HolidayCheck mit OKRs möglich. Neben dem Konsultieren von erfahrenen Praktikern und OKR-Experten erwiesen sich ein stringentes Erwartungsmanagement und eine bewusst geförderte Beteiligung der Mitarbeiter als entscheidend. Das Führungsteam wusste und kommunizierte aktiv, dass die Einführung von OKRs mehrere Zyklen in Anspruch nehmen würde. Und dass der Prozess mit einem gewissen Maß an Ungewissheit verbunden war, worauf wiederum mit Anpassung reagiert werden muss. Da mehrere Stakeholder aus verschiedenen wichtigen Abteilungen den Prozess vorantrieben und die Ambitionen und Vorteile für das Unternehmens verstanden hatten, konnte die Unterstützung der Mitarbeitern auf breiter Basis gewonnen und sichergestellt werden.

OKRs ermöglichten eine signifikante Reduzierung ineffektiver, paralleler Initiativen bei gleichzeitiger Fokussierung. Sowie einer verbesserten Koordination von Zielen im Unternehmen. Darüber hinaus erhöhte das System von Anfang an die Transparenz und Messbarkeit der wirtschaftlich relevanten Wertschöpfung, anstatt sich nur auf Meilensteine ​​zu konzentrieren. Auch die Agilität von HolidayCheck wurde deutlich erhöht. Dies gelang dadurch, dass das OKR-System keine starren Aufgaben mehr festlegte, sondern nur die unternehmensrelevanten, messbaren Ergebnisse welche angestrebt wurden. Der vielleicht ausschlaggebendste Aspekt für den Erfolg von HolidayCheck war jedoch die iterative Prozessgestaltung des OKR-Zyklus.

‍

Der OKR Zyklus bei HolidayCheck

Drei Wochen bevor ein neuer Zyklus beginnt, teilt das Führungsteam einen Leitfaden mit den wichtigsten Unternehmensprioritäten für das kommende Quartal öffentlich mit allen Mitarbeitern. Abhängig von der Unternehmenssituation können diese Prioritäten nur eine bestimmte Richtungen weisen oder bereits als ein Set detaillierter OKR-Entwürfe veröffentlicht werden.Alle Departments und Teams von HolidayCheck entwickeln nun in kleineren Workshops eigene Ziele. Und besprechen, wie sie zu den Organisationszielen beitragen können. Darauf basierend entwerfen sie eigene OKRs und weisen ihnen jeweils einen verantwortlichen Owner zu, der die Arbeit daran koordinieren soll. Verantwortlichkeit und Teamkonstellation leiten sich dabei aus den Fähigkeiten und Ressourcen ab, die zur bestmöglichen Erreichung eines OKR erforderlich sind.

OKR Workshop 1: Alle OKR-Owner, OKR-Master (eigens geschulte unternehmensinterne OKR-Experten die den Prozess erklären und moderieren), das Führungsteam sowie die Verantwortlichen wichtiger Unternehmensinitiativen und -kennzahlen (jede wichtige Kennzahl hat einen HolidayCheck-Manager der diese verantwortet) treffen sich, um die OKR-Entwürfe zu zu bewerten, zu hinterfragen, zu verbinden und zuzuordnen. Ein wichtiges Ziel dieses Termins ist die Begrenzung der Zahl an Zielen, an denen ein einzelner Mitarbeiter arbeitet soweit dies möglich ist.Die Teams kennen nun den Umfang und die Zusammenhänge der neuen OKRs und entwickeln. Basierend auf den Ergebnissen des Workshops, ihr finales Set an Objectives und Key Results.

‍

OKR Workshop 2: Die Teilnehmer des ersten OKR Workshops treffen sich erneut, um die OKRs vor der finalen Freigabe zu bewerten und zu verfeinern. Die Geschäftsführung entscheidet dann über das endgültige OKR-Set. Schließlich präsentieren die OKR-Owner und das Führungsteam die endgültigen OKRs während der offiziellen OKR-Auftaktveranstaltung, genannt Kick-Off, vor der gesamten Organisation.

‍

‍

Review and Grading: OKR Fortschritte und Erfolge des letzten Quartals werden dokumentiert und bewertet. Die zusammengefassten Ergebnisse dieses Review-Termins werden während der nächste größeren Firmenveranstaltung vorgestellt.

‍

‍

‍

Retrospective 1: Alle Teams diskutieren intern, wie die Zusammenarbeit und alle Prozesse im Bezug auf OKRs verbessert werden können. Dieses Gespräch konzentriert sich auf das Delta zwischen OKR-Planung und den tatsächlich erzielten Ergebnissen. Somit soll die Weiterentwicklung des Unternehmens und seines Prozessdesigns ermöglicht werden.

‍

‍

Retrospective 2: Ähnlich wie bei der ersten Retrospektive treffen sich die Teams erneut mit dem Ziel, den OKR-Prozess weiter zu verbessern. Genauer gesagt versuchen die HolidayCheck-Teams nun herauszufinden, welche Handlungen und Gesprächsformate sie konkret beginnen, stoppen oder weiter verfolgen sollen. Da die Sitzung bereits drei Wochen vor dem nächsten OKR-Kick-Off stattfindet, konzentriert sich dieses Gespräch auf Erkenntnisse für eine bessere Planung des nächsten Zyklus.

‍

Check-ins: HolidayCheck’s Meeting Rhythmus mit OKRs

Alle zwei Wochen treffen sich die OKR-Owner mit dem Führungsteam, um Fortschritte und neue Entwicklungen zu besprechen und die Erfolgswahrscheinlichkeit der aktuellen Ziele laufend zu bewerten. Das Check-in-Meeting beginnt immer mit einem strukturierten Gespräch über signifikante Veränderungen der Konfidenzlevel und des Fortschritts einzelner OKRs. OKR-Besitzer können dabei die neuesten Updates erklären, während man Annahmen und Hypothesen aus den Planungsworkshops überprüft. Bei Bedarf kann man Themen dann auch eskalieren und Lösungen in der Gruppe diskutieren. In diesen Fällen werden Ressourcen gegebenenfalls neu zugewiesen um bestimmte Ziele intensiver zu unterstützen oder Initiativen zu stoppen, die sich als erfolglos erweisen.

Vorbereitung: Für einen erfolgreichen Check-in ist es wichtig, dass die OKR Stakeholder Fortschritt und Konfidenzlevel bereits vor dem Treffen aktualisieren. Workpath unterstützt dabei mit Email-Remindern und intuitiven Eingabeflächen in seinem Check-in-Modul. Check-Ins sind so auch ein wichtiges Instrument, um Datenqualität und Verbindlichkeit sicherzustellen.

Planungsarbeit: Check-ins dienen des Weiteren dazu, Aufgaben und Initiativen regelmäßig mit aktuellen strategischen Zielen (OKRs) abzustimmen und zu verbinden. Durch das Check-in-Format reflektieren Mitarbeiter und Teams regelmäßig, wie sie ihre Arbeit planen können um zur Erreichung gemeinsamer Ziele bestmöglich beizutragen. Auf diesem Wege kann man auch dauerhaft ein besseres Bewusstsein für Sinn und Kontext von Arbeitsaufgaben schaffen. Über mehrere Zyklen hinweg konnte HolidayCheck durch das Check-in-Format seine Meetings so wesentlich effizienter, ergebnisorientierter und datengetriebener gestalten. Im Durchschnitt wurde die Dauer der Meetings durch eine klare Struktur und die Vorbereitung der OKR-Daten um bis zu 50% reduziert. Ähnliche Check-in-Formate finden in jedem Team im Rahmen von wöchentlichen Jour-Fixes oder zweiwöchentlichen Scrum-Meetings statt.

‍

Wie HolidayCheck durch OKRs zu einer agilen Netzwerkorganisation mit fokussierteren, autonomen Teams wurde.

Wenige Zyklen nach seiner Einführung stieß das OKR-System dann auch eine Veränderung der Organisationsstrukturen bei HolidayCheck an. Das neue Maß an Transparenz trug dazu bei, Silos aufzubrechen. Und außerdem eine unternehmensweite Kommunikation und Koordination von Zielen und Prioritäten zu fördern. Durch das transparente Entwickeln und Überprüfen von Zielen, kann man die Zuteilung von Personen und Ressourcen besser verhandeln. Auch können Metriken sowie Verantwortungsverhältnisse eindeutig zugewiesen werden. Auf diese Weise wurde es auch einfacher, Ressourcen- und Qualifikationsanforderungen oder -engpässe früh zu identifizieren. Was wiederum eine effizientere und zielgerichtetere Planung ermöglichte. Im Lauf der Zeit führte dies außerdem zu einer zentralen, gemeinsamen Liste an Zielen für die gesamte Organisation. Und außerdem zu so genannten Superteams, die dynamisch gemeinsame Ziele entwickeln und daran zusammenarbeiten. Dies sind interdisziplinäre Teams aus Einzelpersonen und Teams, die keine anderen Stakeholder mehr benötigen, um ihre OKRs zu erreichen.

Diese Entwicklung war ein wichtiger Katalysator. Sie trennte die Wertschöpfungsstrukturen (die OKR-Teams) so von den formalen Strukturen (dem Linienmanagement), dass diese zunehmend weniger Einfluss auf Zielsetzung, Ressourcenzuweisung und die tatsächliche Arbeit nehmen konnten. Auf diese Weise konnte HolidayCheck Koordination und Abstimmung sowie Agilität und Fokus Schritt für Schritt verbessern. Und die durchschnittliche Anzahl an OKRs im Unternehmen von 170 auf weniger als 20 pro Zyklus reduzieren.

‍

Lessons learned: Die HolidayCheck Tipps für OKR Einsteiger

• Stellen Sie OKRs in den Mittelpunkt: Wenn Sie über Strategien, Ziele oder Initiativen sprechen, sollte das Führungsteam immer auf die OKRs des Unternehmen verweisen und diese in Bezug setzen. Insbesondere wenn man über Produkte oder Dienstleistungen spricht, stellt der Bezug auf OKRs sicher, dass sich das Gespräch nicht auf Features und Funktionen, sondern auf den wahren Kundennutzen konzentriert.
• Arbeiten Sie mit OKR Champions (OKR Master): Die HolidayCheck OKR Champs unterstützen OKR-Owner und ihre Kollegen bei der Arbeit mit OKRs. Sie sind freiwillige Unterstützer die verteilt über die gesamte Organisation als Kompetenzzentren, Coaches, Prozesswächter und Moderatoren fungieren.
• Etablieren Sie Konfidenzlevel für eine bessere Kommunikation: Wöchentlich aktualisierte und besprochene Konfidenzlevels (eine Einschätzung der OKR-Stakeholder, ob ein Ziel noch erreicht werden kann) helfen dabei, den aktuellen Unternehmensstatus zu jedem Zeitpunkt unmittelbar zu bewerten. Konfidenzlevel sind eine wichtigen Messgröße für den Erfolg eines Projekts oder eines Sets an OKRs.
• Verantwortlichkeiten klar kommunizieren: Für einen gut funktionierend Prozess ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seine Rolle versteht und kommuniziert bekommt, was in der jeweiligen Phase von ihm erwartet wird.
• Teilen Sie OKR-Wissen und Updates pro-aktiv: Veröffentlichen Sie Erkenntnisse sowie Veränderungen am OKR-Prozess unternehmensweit. Informieren Sie auch Ihr Führungsteam entsprechend frühzeitig. Wenn Teamleiter ihr Team nicht auf dem Laufenden halten und wichtige Fragen nicht beantworten können. fühlen sich Mitarbeiter schnell zurückgelassen. Schnell nimmt dann die Beteiligung am Prozess ab. Darüber hinaus versendet HolidayCheck regelmäßig Einladungen zu sogenannten OKR Office Hours. Dort stehen die internen OKR Champs für Fragen und Feedback zur Verfügung.
• Verbinden Sie keine monetären Incentives mit kurzfristigen Zielen: Bereits vor der OKR-Implementierung wurden sämtliche individuelle Anreiz-Modelle bei HolidayCheck eingestellt. Stattdessen begann die Organisation mit der Entwicklung eines neuen Performance Management- und Feedback-Systems. Dieses konzentriert sich auf tatsächlich beeinflussbare Faktoren der Mitarbeiterproduktivität und -entwicklung.
• Missbrauchen Sie OKRs nicht für Micromanagement: Ihre Objectives und Key Results sollten keine Aufgabenlisten, Projektpläne oder zu entwickelnde Produktspezifikationen enthalten, sondern Ziele, die einen klaren angestrebten Mehrwert für einen definierten Kunden beziehen. Gute OKRs ermöglichen effektives und autonomes Arbeiten, so dass immer weniger Delegation und Kontrolle notwendig ist.
• Verstehen Sie Sinn und Wirkung von Transparenz: Transparenz ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über funktionale Silos hinweg. Wird dies jedoch missbraucht um Kontrolle zu erhöhen, schadet das dem Entstehen von Vertrauen und das Zielsystem verliert an Wirkung.
• Rechnen Sie mit Misserfolgen und nehmen Sie die Herausforderungen an: OKRs helfen Unternehmen dabei, sich in flexiblere, agile Organisation zu verwandeln, die in immer komplexeren Umgebungen erfolgreich sind. Dies erfordert jedoch kontinuierliche Entwicklung und Iterationen, welche von Zeit zu Zeit eine Herausforderung darstellen können. Des Weiteren dauert es mindestens 18 Monate, bis eine Organisation das System vollständig adaptiert hat. Erst dann können OKRs zu einem natürlich genutzten Kommunikationsrahmen werden.
• Bieten Sie begleitende Trainings: Nach den initialen Erfahrungen mit OKRs entwickelte HolidayCheck eigene Mitarbeiterschulungen zum Thema. Personen ohne OKR-Erfahrungen nehmen zunächst an einem erweiterten Onboarding-Training teil. In diesem werden OKR-Beispiele und die Grundprinzipien einer agilen Zusammenarbeit erläutert. Erfahrene Kollegen erhalten eine Kurzpräsentation der aktuellen OKRs von HolidayCheck, um dann unmittelbar mit dem Framework arbeiten zu können. Darüber hinaus bietet das Unternehmen regelmäßige Fragestunden und ein internes Wiki, um Fragen zu beantworten, die im Prozess auftauchen.
• Finden Sie Ihren eigenen Weg: Objectives und Key Results ist ein adaptives Open-Source-System. Es ist kein Standardprozess der für jede Organisation identisch funktioniert. Vielmehr handelt es sich bei OKRs um einen bewährten Einstiegspunkt mit einer umfassenden Sammlung an Best Practices. Basierend darauf kann ein jedes Unternehmen dann seine eigenen Ansätze entwickeln.