4 Gründe warum digitale Vorreiter wie Google mit OKRs führen

‍Erfolgreiche Arbeitgeber der Zukunft setzen auf Empowerment im Gegensatz zu Micromanagement und Delegation. Zielbasiertes Management, das sich als Service Center versteht, Probleme aus dem Weg räumt und Mitarbeiter bei Bedarf coacht, kristallisiert sich als elementarer Treiber zukunftsweisender Unternehmen heraus. Viele digitale Vorreiter, und so auch Google, haben sich dafür entschieden, mit dem Zielmanagementframework OKR zu führen.

Im Austausch mit HR Führungskräften, Unternehmern und Managern wird deutlich, dass sich immer mehr etablierte Organisationen an erfolgreichen, digitalen Vorreitern orientieren. Umfangreiche Studien machen dabei messbar, wie sich dieser neue Führungsstil in Innovationskraft, wirtschaftlichem Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit auszahlt. Nach der Rückkehr von der inzwischen obligatorischen Reise in das Silicon Valley starten sowohl kleine Unternehmen und Mittelständler, als auch Großkonzerne wie Axel Springer und Daimler neue Initiativen. Viele davon drehen sich um das Management Framwork Objectives und Key Results, kurz OKRs.

Eines muss dabei festgestellt werden: Führende Unternehmen wie Google haben eine sehr spezielle Kultur. Und die Möglichkeit, weltweit die besten Ingenieure zu gewinnen. Diese digital geborenen Unternehmen lassen sich kaum mit etablierten Wirtschaftsgrößen vergleichen. Eine Weiterentwicklung von Kultur, Hierarchie und Prozessen erfordert deshalb meist Zeit und Geduld. Begriffe wie Empowerment und Coaching sind im Vokabular vieler Führungskräfte längst etabliert. Oft mangelt es aber immer noch an einer  greifbaren Umsetzung und Verankerung im Unternehmensalltag.

Genau hierbei können jedoch Objectives und Key Results helfen. Mit OKRs können einige Grundsätze erfolgreicher Führung aus der digitalen Arbeitswelt direkt in etablierten Organisationen und seine Führungskräfte zur Anwendung gebracht werden.

‍

OKRs wie digitale Vorreiter nutzen, um Fähigkeiten und Talente fördern

Das OKR Framework hilft dabei, Richtungen zu kommunizieren und Erfolgsmetriken gemeinsam zu definieren. Dabei wird insbesondere auch die Funktion des Teamleiters als Coach und Enabler gestärkt.

Zusätzlich zu den operativen OKRs, die sich das Team zum Erreichen von Unternehmenszielen setzt, sollte deshalb zumindest eines der Ziele der persönlichen Weiterentwicklung des Teams und seiner Mitarbeiter gewidmet werden. Gleichermaßen ist es wertvoll, sich gemeinsam Zeit nehmen, um ein bis zwei Entwicklungs- und Lernziele für jedes Teammitglied zu definieren. Einem guten Teamleiter sollte es ein zentrales Anliegen sein, die richtigen Persönlichkeiten und Fähigkeiten in seinem Team zu fördern und aufeinander abzustimmen. Dabei ist seine Aufgabe als Coach, Fähigkeiten und Erfahrungen, die das Team benötigt, zu identifizieren. Gleichzeitig sollte er helfen, diese Fähigkeiten zu entwickeln.

Wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihr Vorankommen und ihre Entwicklung ein wirkliches Anliegen der Führungskraft ist, entwickelt sich daraus auch Interesse und Begeisterung für den gesamten OKR Prozess und die Arbeit im Team. Es gilt also insbesondere herauszufinden, welche Stärken und welches Wissen jedem Mitarbeiter für ein bestmögliches Vorankommen gemessen an gemeinsamen und individuellen Zielen helfen können.

‍

Mit OKRs das Entstehen intrinsischer Motivation ermöglichen

Mehr als 13% der Arbeitnehmer fühlen sich blockiert und demotiviert im Bezug auf ihre Arbeit; mehr als 70% geben an, ihrem Beruf eher gleichgültig gegenüberzustehen. Dabei sind Motivation und Enthusiasmus die mächtigsten Treiber für den Erfolg und die Stimmung eines Teams. Das haben digitale Vorreiter wie Google erkannt und OKRs als Werkzeug herangezogen.

Um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern ist eine wichtige Voraussetzung, dass etwa 50% der Key Results, die für ein Ziel definiert werden, von den Mitarbeitern selbst eingebracht werden. Denn richtige Balance aus top-down und bottom-up bei der Definition von OKRs kann unerwartete Beteiligung und Motivation freisetzen. So kann erreicht werden, dass sich jeder Mitarbeiter im Unternehmen als wichtiger Leistungsträger fühlt und aktiv Verantwortung für Ziele übernehmen kann und möchte. Manager müssen deswegen herausfinden, wie sie ihre Ziele zum Eigentum Ihrer Mitarbeiter machen und dadurch ambitioniertes und mutiges Planen fördern können. Dabei ist es auch unerlässlich, sich mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen.

‍

Mitarbeiter wie bei Google durch OKRs auf dem Weg zu Zielen coachen

Erfolgreiche Manager setzen höhere Ziele in Abstimmung mit Unternehmenszielen und lassen ihre Mitarbeiter mitbestimmen, wie diese zu erreichen sind. Sind die Ziele und Meilensteine (OKRs) dann gemeinsam definiert, ermöglicht die Arbeit mit OKRs den Fokus darauf, die Führungskräfte zu besseren Coaches zu machen.

Dafür müssen sich Manager ernsthaft mit den Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Da nun jedoch klar ist, worauf ein Mitarbeiter hinarbeitet, kann dieser auch zielgerichteter gecoached und durch Feedback unterstützt werden. Dabei ist es wichtig, sich die Frage zu stellen, welche Erfahrungen und welches Wissen man dem Mitarbeiter zugänglich machen soll. Und natürlich welche Fähigkeiten gefördert werden sollen. Wo benötigt ein Mitarbeiter besonderes Feedback? Gibt es vielleicht andere Kollegen, Experten und Ressourcen, die den Mitarbeiter in seiner Entwicklung unterstützen können?

‍

Raum für regelmäßige Anpassung und Reflektion schaffen

Nur ein Manager, der sein Team unterstützt kann den Output der Gruppe erhöhen und sich selbst als Coach weiterentwickeln. Einer der effektivsten Wege dies zu erreichen, ist eine regelmäßige Besprechung der Ziele und eine Reflektion der Arbeit an den OKRs. Dabei sollte man wöchentlich prüfen, ob jedes der Ziele mit seinen Key Results noch auf dem richtigen Weg ist. Außerdem sollte man beobachten, ob der Zeitplan eingehalten werden kann.

Wenn dieser Prozess neu für das Team ist, sollte man genügend Zeit zur Einarbeitung gegeben und die Vorteile regelmäßigen Feedbacks betonen. Wichtig ist insbesondere, dass die Besprechung nicht den Charakter einer Kontrolle oder Überprüfung annimmt. Vielmehr müssen diese Gespräche von den Mitarbeitern als Möglichkeit wahrgenommen werden, Probleme ohne Zögern anzusprechen. So   kann eine gegenseitig bessere Unterstützung sowie gegenseitiges Coaching gelingen.

Manager müssen sich zudem auch selbst ausreichend Zeit nehmen, um zu reflektieren und zu prüfen, ob sie Ziele oder Key Results unter Umständen anpassen müssen. Dies kann notwendig sein, wenn sich die initialen Umstände geändert haben. So können Manager demonstrieren, dass sie eine ständige Verbesserung der OKRs anstreben. Ein OKR zu definieren, scheint zunächst nämlich einfach. Die Entwicklung von qualitativ hochwertigen OKRs, benötigt jedoch etwas Erfahrung. Denn OKRs zu entwerfen, die gut zu dem Geschäftsmodell passen, alle Beteiligten motivieren und erreichbar scheinen ist nicht einfach. Deshalb sollte man auch nach Erreichen eines OKRs Folgendes noch einmal prüfen und besprechen: Was hat das Team erreicht? Was wurde getan, um das Ziel und all seine Key Results zu erreichen? Welche Aspekte haben sich im Laufe des Quartals hinsichtlich der Zielsetzung geändert und warum? Was sollte man im Rückblick bei der Umsetzung des Ziels ändern?

‍