okr-framework
Eine erfolgreiche OKR-Implementierung ist die Grundlage für einen gelingenden OKR-Prozess und für die langfristige Transformation in eine anpassungsfähige und zukunftssichere Organisation. Die OKR-Implementierung ist auch Grundlage für spätere Skalierungsbemühungen und sollte daher vor dem ersten Zyklus gründlich geplant werden.
Wenn du mit dem OKR Framework noch nicht vertraut bist, hilft dir unser Artikel "Objectives und Key Results (OKR) - Eine Definition" weiter.
1. Die Auswahl eines Pilotprojektes
Je nach Größe eures Unternehmens sollte die Einführung von OKR mit einer kleinen Pilotgruppe von etwa 100 bis 250 Nutzern beginnen. Falls das ohnehin der Größe eures gesamten Unternehmens entspricht, könnt ihr mit einer “Big Bang”-Einführung das Framework organisationsweit implementieren. Falls euer Unternehmen größer ist, sollte diese Pilotgruppe in einem vergleichsweise agilen Bereich angesiedelt sein. Da das Ziel dieser frühen Phase darin besteht, geeignete Prozesse und Metriken zu entwickeln, sollte die Pilotgruppe in der Lage sein, die gesamte Organisation als ein Teilbereich abzubilden. Es darf sich also nicht um ein isoliertes Team handeln, stattdessen sollten externe Abhängigkeiten vorhanden sein, um am Alignment und der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit zu arbeiten.
Diese Pilotgruppe wird den stabilen Kern bilden, von dem aus die Organisation das OKR Framework weiter ausbauen kann. Die Testphase sollte mindestens zwei Zyklen lang andauern. Danach lässt sich feststellen, ob die erste Phase erfolgreich war oder ob die Implementierung verlängert werden muss. Der Startschuss für diese erste Phase sollte jedoch schon 3-4 Monate vor dem ersten Zyklus fallen, damit das Führungsteam und alle Beteiligten genügend Zeit zur Vorbereitung haben.
2. Die Skalierung Bottom-up oder Top-down
Sobald jeder mit den aktuellen OKRs vertraut ist, könnt ihr damit beginnen, andere Bereiche zu integrieren. Wenn eure Organisation zu groß für eine "Big Bang"-Einführung ist, bieten sich euch zwei Möglichkeiten, die beide Vorteile, aber auch potenzielle und zu berücksichtigende Herausforderungen mit sich bringen.
Top-Down
In diesem Szenario legt ihr zunächst die übergreifende Strategie für den ersten Zyklus/die ersten Zyklen fest und integriert dann die relevanten Unternehmensbereiche bis hinunter zu den einzelnen Teams. Zu Beginn werden OKRs also nur auf der Führungs- und Managementebene eingeführt, danach top-down bis zur Teamebene.
Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass sich schon früh das Big Picture abzeichnet, da die oberen Ebenen über funktionierende OKR Prozesse verfügen. Dieses Vorgehen dient auch als "weiche" Einführung, da es die traditionellen Arbeitsweisen nicht frühzeitig stört.
Andererseits birgt dieser Ansatz die Gefahr, dass die OKR-Einführung auf den oberen Ebenen stecken bleibt. Da sich die traditionellen Arbeitsweisen nicht so sehr ändern, könnten die unteren Ebenen mit "Fake OKRs" arbeiten. Außerdem könnte dieser Ansatz dafür sorgen, dass OKR das Image eines Management- nicht Selbstmanagementinstruments bekommt.
Bottom-Up
Dieser Ansatz hat ein größeres, disruptives Potenzial. Er beginnt mit gemeinsam erstellten OKRs zwischen Teams oder Abteilungen, die horizontal und vertikal entlang der Organisationsstruktur bis auf die höchsten Ebenen wachsen. In diesem Szenario beginnen die Teams OKRs zu nutzen, aus denen sie lernen und die sie später auf andere Unternehmensbereiche in Form von Metriken oder Prozessen anwenden können. Dies kann auch als Erfolgsgeschichte für die Organisation dienen, was zu den meisten Erkenntnissen und einer erfolgreichen Validierung führt.
Der Nachteil bei diesem Ansatz besteht darin, dass Alignment und Autonomie zu Beginn begrenzt sind, da nur wenige Parteien beteiligt sind. Das bedeutet auch, dass das Management nicht in den Lernprozess einbezogen wird. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, die oberste Ebene kontinuierlich zu informieren, um Akzeptanz und Verständnis für eine erfolgreiche Einführung sicherzustellen. Das ist auch gerade deshalb wichtig, weil OKRs auf Teamebene viele Dinge in Frage stellen und zu Hindernissen führen können, die ohne Einbeziehung der Führungsebene nicht gelöst werden können.
3. Ein Ökosystem des Wandels etablieren
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die OKR Implementierung ist das Sammeln von Erkenntnissen und der Austausch von Best Practices zwischen den beteiligten Parteien. Coaches, Programmleiter und Mitglieder des Führungsteams benötigen einen zentralen Knotenpunkt für den Wissensaustausch, der auch für zukünftige Skalierungsbemühungen wichtig ist. Der Aufbau einer Coach-Community vom ersten Tag an stellt sicher, dass alle im Unternehmen von Beginn an auf dem gleichen Stand sind und wissen, an wen sie sich wenden können, wenn Herausforderungen auftreten.
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