Unternehmen als Geflecht aus Wertströmen

Dieser Beitrag wurde ursprünglich in "The Lean Knowledge Base" veröffentlicht.

Strukturen konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Deshalb ist die Art und Weise, wie Menschen in einem Unternehmen zusammen denken und handeln ein entscheidender Faktor für Erfolg respektive Misserfolg.

Schauen wir uns doch mal an, wie heutzutage in den meisten Unternehmen die Strukturen ausschauen.

Die obige Abbildung ist den Gedanken rund um die Taylor-Wanne, wie der Erfinder Gerhard Wohland diese nennt, angelehnt.

Vor der Industrialisierung war das wirtschaftliche Agieren auf lokale Märkte beschränkt, die gesättigt waren. Das handwerkliche Gewerbe war vorherrschend. Um auf diesen Märkten überlebensfähig zu sein, mussten die Unternehmen eine hohe Eigenkomplexität aufweisen, da die Umwelt diese ebenfalls innehatte. Zu diesen Zeiten gab es keine Standardisierungen. Lean war gar kein Thema; Redundanzen waren gewollt. Hierarchien bildeten sich nicht per Erlass. Sondern natürlich entsprechend des Wissens, der Talente, der Skills und der Erfahrungen der Menschen. An Best Practice und vorgefertigte Methoden war nicht zu denken.

‍

Ausdehnung von Märkten und Komplexität

Mit dem Einzug der Industrialisierung, sprich mit der Urbanmachung von Technik, wurde auch das wirtschaftliche Agieren ausgedehnt. Es war nicht nur lokal beschränkt. Es wurde die Basis für die Globalisierung gelegt. Dadurch wurden die Märkte, in denen die Unternehmen aktiv waren, die dann auch immer größer wurden, ausgedehnt. Die Märkte waren nicht gesättigt und Unternehmen konnten durch Schaffung von vorrangig effizienten Prozessen optimal agieren. Standardisierung war das Schlagwort. Geschäftsprozesse, an die sich alle zu halten hatten, wurden geboren. Wenige dachten, viele agierten. Die Unternehmen haben also ihre Eigenkomplexität minimieren können, gar müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. Durch die Ausweitung der Märkte wurden nämlich auch deren Komplexitäten reduziert. Die Lehre vom Management von Unternehmen, wie es in vielen Büchern zu lesen ist, wurde in dieser Zeit geboren.

‍

Globale Märkte und Standardisierung

Mit dem fortschreitenden Agieren auf den globalen Märkten wurden diese immer gesättigter. Der Wettbewerb zwischen den Unternehmen um Marktanteile stieg an. Die Technik wurde genutzt, um die Vernetzung auf den Märkten zu erhöhen. Die vielen Märkte schlossen sich wieder zu einem großen Markt zusammen. Die Globalisierung war da. Damit wurde aber auch wieder die Komplexität des Marktes, also der Umwelt erhöht. Unternehmen sollten nun wieder reagieren und ihre Komplexität ebenfalls erhöhen, wie es vor der Industrialisierung der Fall war, um überlebensfähig zu sein. Tun sie das aber? Nein, zu beobachten ist, das sie genau das Gegenteil tun. Es wird noch mehr über Standardisierung gesprochen. Es werden immer weiter lokale Effizienzen geschaffen. Künstlich geschaffene Hierarchien verhindern das Denken. Unternehmenslenker stecken in einem Dilemma, denn die Denk- und Handelsweisen der Industrialisierung funktionieren nicht mehr.

Mit dieser jetzt vorherrschenden Struktur, das nämlich Experten in Expertenteams vereint werden, fällt es den Menschen in den Unternehmen schwer, die wichtigen Fragen nach den Kunden und deren Wünschen und Bedürfnissen zu ergründen. Warum? Weil es im Unternehmen eben keine end-to-end Ausrichtung in den Teams gibt. Die folgende Abbildung stellt diesen Fakt dar.

‍

Durchtrennte Wertströme beheben

Die Wertströme werden durch die Expertenteams, Vertrieb, Einkauf, Logistik etc. durchtrennt. Es gilt also, den Fokus in den Strukturen weg von einem funktionalen hin zu einem wertstromgetriebenen Aufbau zu legen. Die komplexen Probleme, die von Unternehmen zu bewältigen sind, sind, da sie ja eben komplex sind, von einer hohen Vernetzung geprägt. Es ist also heute schier unmöglich, ein Problem ausschließlich in einem „Silo“, sei es nun Vertrieb, Einkauf etc. zu lösen. Crossfunktionales Zusammendenken und –handeln muss in Unternehmen die Regel werden. Und nicht nur zu bestimmten Projekten oder anderen Ereignissen initiiert werden.

Übrigens, wenn sie wissen möchten, wie in Unternehmen die Menschen auf Basis festgelegter Strukturen (Organigramm, Prozesse, Rollen etc.) zusammen denken und handeln dürfen, müssen Sie sich nur die IT-Landschaft anschauen. Denn wie der US-amerikanische Informatiker Melvin Edward Conway bereits 1968 in seinem berühmten Gesetz formulierte, werden IT-Systeme in Unternehmen im gleichen Muster gebaut, wie Menschen in diesem Unternehmen kommunizieren. Sind in einem Unternehmen funktionale Strukturen vorherrschend, werden also auch IT-Systeme nach Funktionen, also in Einkauf, Vertrieb etc. geschnitten. Die Wertströme vom Kunden hin zum Kunden werden damit durchtrennt.

‍

Wertstromebenen und VPCs

Wer bleibt auf der Strecke? Richtig. Der Kunde. Da können die Topmanager in den Unternehmen auch noch so oft gebetsmühlenartig wiederholen, dass sie kundenfokussiert sind oder dass der Kunde ihnen wichtig ist. Die Strukturen sprechen eine andere Sprache.

Folgend werde ich einen möglichen Ausweg aufzeigen, wie und nach welchen Prinzipien Unternehmen strukturiert sein sollten. Dabei werde ich einen Bezug zum VPC herstellen, genauer gesagt, zu den VPCs in den Unternehmen. Es gibt nämlich genau einen VPC je Wertstromebene im Unternehmen. Es gilt also, alle Wertströme in einem Unternehmen zu finden und zu diesen ein VPC zu definieren.

Ein Unternehmen, als lebensfähiges System beschrieben, ist damit rekursiv in verschiedenen Ebenen aufgeteilt und besteht damit aus vielen verschiedenen lebensfähigen Teilsystemen. Jedes lebensfähige System im Unternehmen besitzt dann mindestens ein VPC. Die folgende Abbildung stellt genau diesen rekursiven ineinander geschachtelten Aufbau der Wertströme dar.

‍

Der Aufbau von Werströmen

Schematisch ist ein Unternehmen hier beispielhaft in 3 Ebenen dargestellt. Jede Ebene stellt einen Wertstrom dar. Die Ebene 1 hat im Sinne einer Mehrwertgenerierung einen direkten Marktkontakt. Über diese Ebene werden also direkt Wünsche und Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Das Problem wird also im „außen“, vom Markt her definiert und die Lösung im „innen“ im Unternehmen definiert und umgesetzt. Es ist also wichtig, stets vom Kunden und damit vom Problem her kommend zu denken, sonst kann es sein, dass man eine Lösung erstellt, ohne passfähiges Problem vorliegen zu haben. Beispiele aus der Praxis kennen Sie bestimmt so einige.

Das Wort „Problem“ ist für mich aus diesem Grund auch nicht negativ besetzt, wie so oft propagiert, und man stattdessen „Herausforderung“ sagt. Die Ebene 1 generiert also stets einen Output. Passt aber die generierte Lösung in Form von Produkten und Services nicht zu einem Problem oder Wunsch der Kunden, bleibt es beim Output. Einen Wert für Kunden generiert Output nur bei zu einem erstellten Produkt oder Service passfähigem Problem. Dann wird der Output zu einem Outcome auf Kundenseite. Und das ist das Ziel.

Rekursiv und mit der gleichen Argumentationskette kann man nun eine Ebene tiefer gehen, zur Ebene 2. Für die Ebene 2 ist die Ebene 1 der Markt, diesmal allerdings der interne Markt. Dementsprechend kann man auch von internen Kunden auf der Ebene 1 sprechen, die aus der Ebene 2 heraus bedient werden. Outcome der Ebene 2 wird als Input für Aktivitäten in der Ebene 1 weiter verwendet. Und so weiter.

‍

Rekursivität erklärt

Diese Rekursivität möchte ich ganz kurz erklären, um in dem kommenden Beitrag näher ausführen zu wollen. Ich arbeite bei OTTO im Bereich Business Intelligence (BI). Unsere Aufgabe ist es, über die Erstellung von so genannten BI Services, die Entscheidungen in den Fachbereichen bei OTTO, also Einkauf, Vertrieb etc. besser zu gestalten und damit OTTO in Summe erfolgreicher auf den Markt abgestimmt zu gestalten. Die Fachbereiche arbeiten auf Ebene 1, wir im Bereich BI auf Ebene 2 und verstehen uns daher als interner Dienstleister unserer Fachbereiche.

Wenn man nun in eine der 3 Ebenen näher hinein zoomt erhält man folgendes Bild, in welchem die eben beschriebenen Liefer-Leistungsbeziehungen zwischen den Ebenen näher dargestellt werden.

Auf der linken Seite ist die Prozessebene gezeichnet. Akteure, das können Menschen oder Maschinen sein, führen Aktivitäten aus und bedienen sich dafür unterstützend an Werkzeugen. Damit erzeugen sie ein Ergebnis, welchen einen Sinn und Zweck für die darüber liegende Ebene erzeugen sollte. Nur dann wir der Output zu einem Outcome, der auf der darüber liegenden Ebene weiter als Input für Aktivitäten verwendet wird.

‍

Die Balance zwischen Effektivität und Effizienz

In dieser Abbildung wird ein wichtiger Fakt beleuchtet, nämlich die Notwendigkeit des Ausbalancierens zwischen Prozess (Effizienz) und Ergebnis (Effektivität). Hier spanne ich den Bogen zurück auf die am Anfang dieses Beitrages angerissenen 4 Fragen. In den ersten beiden Fragen, in denen man nach seinen Kunden und deren Wünschen fragt, fokussiert man auf Effektivität. Es wird eruiert was das „Richtige“ ist, das getan werden sollte. In der dritten Frage konzentriert man sich auf Effizienz, denn das „Richtige“ muss auch „richtig“ umgesetzt werden. Allerdings muss man die ersten beiden Fragen logischer Weise auch effizient beantworten. Und auch beim Erstellen von Lösungen muss man immer wieder hinterfragen, ob man noch effektiv ist, also ob sich nicht vielleicht das Problem geändert hat, und man zwar schnell, aber mittlerweile in eine falsche Richtung läuft.

Für genau dieses Wechselspiel zwischen Effektivität und Effizienz ist die 4. Leitfrage verantwortlich. Das Zusammenspiel und die Balance zwischen effektivem und effizientem Denken und Handeln ist essentiell, und das auf jeder Ebene, was in der folgenden Abbildung noch einmal dargestellt ist. In dieser Abbildung erkennen Sie auch, dass jede Ebene ein eigenes VPC benötigt, um stets ausgehend von den eigenen Kunden, den externen auf der Ebene 1 und den internen auf den Ebenen 2 und 3, zu denken und zu handeln.