Interview – Selbstorganisation bei der Zühlke Group

Lisa ist Usability Engineer mit Schwerpunkt User Research und arbeitet seit August 2018 bei Zühlke. Als Usability Engineer liegt ihr Fokus in der Erhebung und Analyse der Nutzerbedürfnisse sowie der stetigen Kommunikation der Ergebnisse in das interdisziplinäre Projektteam und an die Stakeholder. Lisa optimiert die Benutzerfreundlichkeit bestehender Systeme und erstellt in interdisziplinären Teams intuitive Konzepte für eine bessere Usability. Stefan ist seit März 2012 bei Zühlke und üblicherweise als Architekt, Coach und Berater in Enterprise Software Projekten unterwegs. Seine Leidenschaft liegt im Entwickeln von motivierten Teams und für den Kunden passende Architekturen, die die technischen und geschäftlichen Anforderungen erfüllen. Stefan arbeitet nach Lean Prinzipien und beschäftigt sich mit aktiv mit dem Thema NewWork. Seit Januar 2019 sind die beiden Mitglied eines selbstorganisierten Teams bei Zühlke in Hamburg. Mit dem Workpath Magazin haben sie über die Herausforderung Selbstorganisation gesprochen.

Hallo Lisa, hallo Stefan:   Letztes Jahr habt ihr am Standort Hamburg in der Zühlke Group eine große Umstellung gemacht. Was hat euch dazu bewegt?   

Der Standort Hamburg wuchs so stark, dass die Geschäftsleitung begann, einen zweiten Abteilungsleiter zu suchen. Das brachte einige Kollegen* auf die Idee, die Leitungsrolle im Kollektiv zu übernehmen. Neuer Abteilungsleiter? Nein, können wir selbst! Dazu bewegt hat uns der Wunsch, unseren Arbeitsalltag mitzugestalten und in diesem Zuge mehr Freiheiten zu erhalten, aber auch mehr Verantwortung zu übernehmen. Dieses “Kollektiv” nennt sich Self-organized Competence Unit (SCU).

Wer oder was ist dieses Kollektiv und wie agiert ihr?  

Die SCU wurde im Januar 2019 gegründet und besteht momentan aus 16 Kollegen*, die sich freiwillig zusammengefunden haben. Bei der Gründung der SCU ließen wir uns von folgenden Prinzipien leiten: Die Idee zur Gründung der SCU kam aus dem Team heraus, das heißt, wir alle sind intrinsisch motiviert. Wir sind in Arbeitsgruppen organisiert, um die relevanten Managementaufgaben abzudecken. Dabei handeln wir agil, indem wir zuerst die operativ kritischen Aufgaben abdecken. Die SCU ist eingebettet in eine klassische Organisation und profitiert von deren bereits bestehenden Prozessen und Schnittstellen. Einmal in der Woche treffen wir uns im sogenannten SCU-Weekly, wo wir uns über SCU-relevante Themen austauschen. Unser Aufwandsziel für die Management-Tätigkeiten liegt bei unter einem Full-Time-Equivalent (FTE), also dem Aufwand einer Vollzeitstelle. Unser Handeln und der Umgang miteinander basieren auf Werten, die wir in einem Manifest niedergeschrieben haben. Das Manifest hält z.B. fest, dass wir mit unseren Wünschen und Erwartungen transparent umgehen wollen und dass wir die Konsequenzen unserer gemeinschaftlichen Entscheidungen gemeinsam tragen. Jedes SCU-Mitglied muss dieses Manifest unterschreiben. Die Vereinbarung prägt unser Miteinander und ist entscheidend für unser Handeln.  

Gab es Zweifel an der Entscheidung? Wie habt ihr euch durchgesetzt?   

Die größten Befürchtungen gab es innerhalb der SCU. So dachten wir zu Beginn, dass uns für einige wichtige Managementaufgaben die Erfahrung fehlen oder sich niemand für die Aufgaben interessieren würde. Auch das Thema “Gehalt” beäugten wir kritisch und befürchteten intensive Konflikte innerhalb der SCU. Zudem hatten wir Sorge, den Erwartungen der Geschäftsleitung nicht gerecht zu werden.

Wir hatten an uns selbst die Erwartung gestellt, dass wir im Team ausnahmslos alle Aufgaben bewältigen und somit ein vollwertiges Modell als Alternative zur CU mit Abteilungsleiter darstellen können.

Wir mussten zu Beginn lernen, uns weniger unter Druck zu setzen. Dabei haben uns unser Abteilungsleiter, die Geschäftsleitung und die Organisation tatkräftig unterstützt. Wir erhielten stets Rückhalt für unser Experiment (“Was soll schon schief gehen?”), es gab kaum harte Regeln, dafür aber viel Vertrauen.  

Was waren eure Erwartungen, was sich durch diese Entscheidung verändert?  

Wir hatten an uns selbst die Erwartung gestellt, dass wir im Team ausnahmslos alle Aufgaben bewältigen und somit ein vollwertiges Modell als Alternative zur CU mit Abteilungsleiter darstellen können. Wir wollten dichter an organisationsrelevante Themen und Entscheidungsprozesse heranrücken. Als Team wollten wir die Verantwortungen gemeinsam tragen und erwarteten, dass sich das positiv auf unsere Zufriedenheit und Zusammenarbeit auswirkt. Aus jetziger Sicht haben sich diese Erwartungen erfüllt.  

Ihr habt dann im ersten Schritt Aufgaben und Verantwortungen bei eurem Chef abgefragt und aus diesen Erkenntnissen Arbeitsgruppen erstellt. Wie habt ihr sichergestellt, dass alle Themen abgedeckt wurden und dass nicht zu viel auf einmal angestoßen wurde?  

Wir haben vorab sehr viele Gespräche mit unserem und auch anderen Standortleitern geführt und uns die Aufgaben beschreiben lassen. Aus diesen einzelnen Aufgabenbereichen haben wir dann Arbeitsgruppen und Rollen abgeleitet und in einem Konzept dokumentiert. Im nächsten Schritt wurden die Arbeitsgruppen im Plenum vorgestellt und dann konnte sich jedes Mitglied entweder als Interessierter oder als Hutträger in die Arbeitsgruppe einschreiben. Bei der Verteilung haben wir agil gehandelt – So wurde nicht darauf gedrängt, dass jede Aufgabe von einer Person abgedeckt wurde. Vielmehr war es uns wichtig, dass die wirklich notwendigen operativen Aufgaben von Hutträgern besetzt wurden. Interessanterweise hatten wir sofort für alle relevanten Themen einen Hutträger.

Die Leitfrage bei der Entwicklung eines Gehaltsprozesses war nicht “Wieviel mehr? - sondern “Was ist ein faires Vorgehen?”

Der Zeitdruck zu Beginn hat uns zu einem sehr schlanken Ansatz gezwungen – wir mussten die operativ notwendigen Sachen mit hoher Priorität anschieben. Wir haben diesen Ansatz beibehalten und arbeiten nur an Themen, die relevant sind oder sehr wahrscheinlich relevant werden.    

Gab es Schwierigkeiten in dieser neuen Konstellation zu arbeiten? Wenn ja, wie habt ihr sie gelöst?  

Eine Herausforderung war der Entscheidungsprozess. Es war zu Beginn nicht klar, wie wir in der SCU Entscheidungen treffen wollen und wurde von uns genauer beleuchtet. Mittlerweile haben sich drei Ansätze bewährt: “Roman-Vote”-Verfahren für schnelle Entscheidungen in kleineren Gruppen; “Konsultativer Einzelentscheid” für die Arbeit in den Arbeitsgruppen; “Plenum” für wichtige Entscheidungen in der gesamten SCU. Aber auch hier sind wir immer offen für neue Ideen wie bspw. Liberating Structures, um auch die unterschiedlichen Charaktere wertzuschätzen. Es ist eine immerwährende Herausforderung, die etablierten Abläufe offen in Frage zu stellen, um sie an die sich verändernden Verhältnisse anzupassen – ganz wie im Projekt. Uns helfen da die gleichen Werkzeuge, die wir auch im agilen Projektalltag nutzen. Durch unsere Jahresabschluss-Retrospektive haben wir bspw. aufgedeckt, dass wir es versäumt hatten, die Stakeholder/Ansprechpartner für die jeweiligen Aufgabenbereiche ausreichend einzubinden. Das nehmen wir dann als Aufgabe mit und versuchen uns stetig zu verbessern.  

Ihr habt auch einen eigenen Gehaltsprozess entwickelt. Wie lief bzw. läuft dieser Prozess ab?  

Die Leitfrage bei der Entwicklung eines Gehaltsprozesses war nicht “Wieviel mehr? - sondern “Was ist ein faires Vorgehen?” Unser Prozess besteht aus vier Schritten:

1. Im ersten Schritt bespricht sich der Kollege mit seinem Karrierecoach und reflektiert die Erfüllung seiner Jahresziele und schaut dann auf dem Gehaltsband nach, welche Stelle seinen Entwicklungsstand widerspiegelt. Zusätzlich wird das Feedback hinzugezogen, welches der Kollege als auch sein Karrierecoach von verschiedenen Kollegen* eingeholt haben.
2. Als nächstes füllt der Kollege ein einseitiges Dokument aus, auf dem seine Entwicklungsziele sowie seine gewünschte Gehaltserhöhung abgebildet sind.
3. In einem anschließenden Meeting mit allen SCU Mitgliedern werden alle Dokumente aufgehangen und besichtigt. Danach können Nachfragen gestellt werden.
4. Sobald alle offenen Punkte geklärt sind, wird ein SCU-Mitglied bestimmt, das im Management-Kreis unsere Vorschläge vorträgt und Nachfragen beantworten kann. Durch die fortwährende Transparenz empfanden viele SCU-Mitglieder den Prozess als sehr fair.

Und wie sieht es mit dem Setzen von Organisations- und Teamzielen jetzt aus?  

Wir wollen das Thema Selbstorganisation in Hamburg voranzutreiben und uns mit dem vorhandenen “New Work” - Netzwerk auszutauschen. In diesem Zuge haben wir schon zwei Meetups zum Thema Selbstorganisation durchgeführt und Speaker aus verschiedenen Bereichen und Organisationen eingeladen.

Es gibt keine Blaupause für eine Selbstorganisation

Wir finden es spannend zu erfahren, welchen Herausforderungen andere selbstorganisierte Einheiten begegnen und vor allem, welche Lösungsansätze sie erarbeiten und verfolgen. Auf Ebene der Firmenorganisation sind wir mit der SCU in den OKR-Prozess eingebunden. Wir engagieren uns für das darin definierte Ziel, den MitarbeiterInnen eine Umgebung zu bieten, in der sie zufrieden arbeiten können und ihnen Flexibilität und Verantwortung überlassen wird.

Wenn ihr es kurz zusammenfassen könntet: Was habt ihr erreicht?  

Die Selbstorganisation existiert weiterhin. Damit haben wir eines unserer größten Ziele klar erreicht. Wir haben schlanke, effektive Prozesse eingeführt und verstehen uns untereinander immer noch sehr gut. Zudem sind andere Standorte auf unsere Selbstorganisation aufmerksam geworden und überarbeiten einige ihrer Prozesse hin zu mehr Selbstorganisation. Das finden wir großartig. Dabei ist uns wichtig, dass unsere Prozesse keine Blaupausen sind, die andere Einheiten ungefragt übernehmen können. Selbstorganisation ist immer individuell für das Team in der jeweiligen Umgebung zu gestalten.  

Was könnt Ihr anderen mit auf den Weg geben?  

Dass die Gründung einer selbstorganisierten Einheit von den Kollegen angestoßen selbst werden muss. Und dass diese Veränderung die Unterstützung der Organisation und des Managements benötigt. Ansonsten gibt es keine Blaupause für eine Selbstorganisation, da es vor allem von den Menschen abhängt, die diese Einheit kreieren und formen. Traut Euch, es lohnt sich!  

Wie geht es jetzt weiter, welche nächsten Schritte sind geplant? Welche Herausforderungen gibt es noch zu lösen?

Nach 1,5 Jahren in der SCU haben wir viele Erfahrungen sammeln können. Das Gelernte wollen wir stärker in die Firma tragen. Wir glauben, dass diese Erfahrungen dazu beitragen, die Rahmenbedingungen für selbstbestimmtes Arbeiten und Zufriedenheit im Arbeitsalltag bei Zühlke noch weiter zu verbessern.  In der Standortstrategie-AG planen wir gerade einen Workshop, in dem wir für die SCU eine Strategie entwickeln wollen. Es geht um die Frage, wohin sich die SCU entwickeln möchte, welche Vision wir in unseren Köpfen haben und was wir noch erreichen wollen. In der Außenwirkungs-AG wird gerade ein Workshop entwickelt, um unsere Erfahrungen im Bereich “New Work” am Markt anzubieten und gemeinsam mit unseren Kunden an ihrer Organisationstruktur zu arbeiten. Vor dem Hintergrund der aktuellen Krise besteht die größte Herausforderung allerdings darin, das aktuelle Geschäft so gut es geht zu sichern. Auch hier müssen wir uns wieder schnell auf eine komplett neue Situation einstellen. Das wird uns einiges abverlangen. Wir sind aber guter Dinge, diese Herausforderung gemeinsam zu bewältigen.   *Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, jedoch beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter. Du willst mit deiner Organisation auch einen nächsten Schritt in Richtung Organisation der Zukunft machen? Dann wirf einen Blick in unser Whitepaper "Achieving adaptability through OKRs" und erfahre, was es als Marktführer der Zukunft zu tun gilt.