OKR und Scrum erfolgreich kombinieren

Der technische Fortschritt ermöglicht uns eine immer schnellere globale Vernetzung und Zugriff auf eine nicht enden wollende Flut an Informationen. Dadurch nimmt die Komplexität unserer Arbeitswelt zu – explosionsartig. Umstrukturierungen vieler unternehmensinterner Methoden und Prozesse sind erforderlich, um in immer turbulenteren Märkten bestehen zu können. Auch im Projektmanagement muss ein Umdenken stattfinden. Unternehmensberater und Projektmanager Dr. Stefan Hagen schrieb in einem früheren Artikel:

“[...] mit einer PM-Philosophie des 20. Jahrhunderts werden wir die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts nicht bewältigen können.”

Aber warum eigentlich nicht? Projekte (im Folgenden auch als Initiativen bezeichnet) sollen Lösungen für komplexe Probleme erarbeiten. Bedenken wir die zunehmende Volatilität der Märkte und die sich dadurch verändernden Problemstellungen und Anforderungen an Initiativen, wird schnell klar, dass mechanisch-hierarchische Methoden, Prozesse und Organisationsformen dies nicht leisten können. Stattdessen müssen Teams ihre Ziele spontan und flexibel an sich verändernde Bedingungen anpassen. Nur so können sich Initiativen wandeln und Organisationen wettbewerbsfähig bleiben. Die Umstellung auf agilere Formen der Zusammenarbeit scheint zu Beginn eine nur schwer zu bewältigende Herausforderung zu sein und löst große Unsicherheit unter Mitarbeitern und Führungskräften aus. Besonders in dieser initialen Phase der Organisationsentwicklung ist es deshalb von großer Wichtigkeit, Teams Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ihnen Orientierung geben. OKRs und Scrum können bei der Bewältigung dieser Herausforderungen helfen.

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OKRs als Lösungsansatz

An diesem Punkt kommen Objectives und Key Results (OKRs) ins Spiel – ein  strategisches Modell für Agilität, kontinuierliche Organisationsentwicklung und kritisches Denken. Es befähigt Teams nicht nur dazu, sich selbst zu organisieren, sondern auch mit anderen Teams über Silos hinweg zusammenzuarbeiten, um einen messbaren Wert für den Kunden zu schaffen. Objectives definieren das Ziel (Wohin wollen wir gehen?), Key Results wie man die Zielerreichung messbar machen möchte (Wie messen wir unseren Fortschritt?). (Erfahre hier mehr über das OKR-Framework).

Projektmanagement-Praktiken finden auf allen Organisations-Leveln statt. Zur Vereinfachung beschränkt sich dieser Artikel jedoch auf die Team-Ebene und der Bereich Marketing wird für Beispiele herangezogen. In technischen Arbeitsfeldern (zB. Software-Entwicklung) ist der Prozess komplexer.

1) OKRs haben einen direkten, positiven Einfluss auf individuelle Leistung und Zufriedenheit.

In OKRs finden sich die Bestandteile des von Bestseller-Autor und Unternehmensberater Simon Sinek beschriebenen “Golden Circle” wieder. Dieser besteht (von innen nach außen) aus “Why”, “How” und “What”. Laut Sinek ist es essentiell, dass ein Team nicht nur versteht, was es machen soll, sondern auch warum. Dies ist das “Why” (Den vollständigen Vortrag von Simon Sinek findest du hier). Ein Team sollte sich also darüber bewusst sein, warum es zusammenarbeitet und welches Ziel es erreichen will. OKRs helfen dabei, Visionen und Ziele transparent zu machen, indem nicht nur das “What” und “How” (durch Key Results) definiert werden, sondern auch das “Why” (durch Objectives). Durch das gesteigerte Verständnis des Sinn und Zwecks (Purpose) von Initiativen, arbeiten Teams motivierter und fokussierter.

Laut Ergebnissen des MIT (Massachusetts Institute of Technology) verbessern außerdem noch zwei weitere Faktoren die Leistung und Zufriedenheit von Arbeitnehmern: Autonomy und Mastery. OKRs tragen beispielsweise dazu bei, dass Mitarbeiter Initiativen nicht nur als Set von Aufgaben verstehen, die ihnen durch ihre Führungskraft vorgegeben werden. Stattdessen sind sie aktiv beteiligt an der Zielsetzung, haben Entscheidungsfreiheit und können Verantwortung übernehmen. Dadurch steigt das Autonomie-Gefühl der Teammitglieder und sie haben weniger den Eindruck, nur für die Zufriedenheit der Kunden zu arbeiten, sondern eher für die Erreichung ihrer mit den Kundeninteressen abgestimmten Key Results. Durch OKRs können Menschen außerdem ihre eigenen Kompetenzen erkennen und zielführend (auch crossfunktional über Teams hinweg) einsetzen (Mastery).

2) OKRs unterstützen eine sinnvolle Organisation und Strukturierung von Initiativen.

Bei OKRs geht es darum, dass Teams kollaborativ Ziele für Initiativen entwickeln. Dieser Prozess macht sichtbar, wo Teams eher lose Gruppen als gemeinsam wertschöpfende Einheiten sind. OKRs sind also ein Diagnosewerkzeug für dysfunktionale Prozesse und Strukturen und ermöglichen eine effektivere, häufig interdisziplinäre Zusammenstellung von Teams. Somit sind sie Katalysator für Innovation, Mitarbeiterentwicklung und Kulturwandel. Sie ermöglichen eine Projektorganisation, in der sich Teams nicht nur innerhalb von funktionalen Silos organisieren, sondern wertschöpfungsorientiert crossfunktionale Initiativen schaffen.

3) OKRs fördern Transparenz und Planbarkeit von Initiativen.

OKRs machen verschiedene Arten von Abhängigkeiten sichtbar. Häufig arbeiten mehrere Teams auf das gleiche Ziel hin. Die Zielerreichung ist somit von allen Teams abhängig. Außerdem gibt es Abhängigkeiten in der täglichen Arbeit. Zum Beispiel, wenn ein Team erst mit seiner Arbeit anfangen kann, nachdem ein anderes Team Vorarbeit geleistet hat. In der Workpath Software sehen Teammitglieder genau, welche Personen an einem OKR (zusammen-)arbeiten. So sind Verantwortlichkeiten klarer, was die Kollaboration und Kommunikation erleichtert.

Die Abhängigkeiten in Bezug auf die Zielerreichung lassen sich im Graph abbilden. Mit dieser Art der Darstellung wird transparent, welche Initiativen auf welches Ziel einzahlen, welche Teams zusammen an einem Ziel arbeiten, wo bestehende Teams nicht sinnvoll sind und wo neue gebildet werden müssen.

OKRs definieren aber nicht nur qualitative Objectives, also Ziele, die durch eine Initiative erreicht werden sollen, sondern auch Key Results, die quantitativ messbar machen, ob die Objectives erreicht wurden. So können Führungskräfte, Projektmanager und ihre Teams in kürzeren Zeitabständen sicherstellen, dass eine Initiative strategisch in die richtige Richtung läuft, ein klares Ergebnis und Kundennutzen hat. Ist dies nicht der Fall können die Teams reagieren und ihre Arbeit anpassen. Langfristig werden so Ressourcen im laufenden Prozess gespart und Arbeitskraft wertschöpfend eingesetzt. Dies ist essentiell für den Erfolg von Initiativen in fluktuierenden Marktumgebungen.

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Abgrenzung und Schnittstellen von OKRs und Scrum

OKRs sind allerdings kein PM-Tool, sondern vielmehr eine Ergänzung dazu, eine Schnittstelle von Projekt und Strategie. Sie stellen beispielsweise eine sinnvolle Erweiterung zu der agilen Projekt- und Taskmanagement-Methode Scrum dar. Scrum beschäftigt sich mit der Planung täglicher Aufgaben. Es darf jedoch nicht als reine Auflistung von To-Do’s verstanden werden. Vielmehr handelt es sich dabei um eine Liste, die beschreibt, was getan werden muss, um ein gewisses Ziel zu erreichen. Priorisierungsziele sind neben Interdependenzen, Risiko und Dringlichkeit vor allem auch der Wert (Outcome) für die Organisation (zB. Kostenreduktion, Umsatzsteigerung, User Zunahme).

OKRs helfen Teams dabei, den Outcome ihrer Arbeit transparent zu machen. Basierend auf den Objectives und Key Results lassen sich Aufgabenpakete ableiten und mit Fokus auf die Unternehmensziele priorisieren. Durch das Abschließen der Aufgaben lassen sich die Key Results im Idealfall kontinuierlich updaten und führen zu einer Erreichung des Objectives. Ist dies nicht der Fall, ist das ein wertvoller Hinweis darauf, dass ein Team noch nicht die richtigen Tasks aus den OKRs ableitet. Allerdings ist es vollkommen normal, dass es in jedem Sprint Aufgaben gibt, die bearbeitet werden müssen, ohne, dass sie auf die Erreichung eines Key Results direkt einzahlen.

Das folgende Beispiel verdeutlicht, wie genau die beiden Methoden OKR und Scrum miteinander interagieren und integriert werden können:

Ein großer Verlag möchte eine neue Wirtschafts-Fachzeitschrift auf den Markt bringen. Dazu wurde ein Projektteam zusammengestellt. Dieses nutzt sowohl Scrum als auch OKRs. Das übergeordnete Objective lautet: „Durch das Lesen unseres Magazins fühlt sich der Leser über alle aktuellen Wirtschaftsthemen auf hohem Niveau informiert.” Dieses hat das Team nach der Bekanntgabe der Organisationsziele, einer ersten Formulierung, Verbesserung und Alignment mit anderen Zielen festgelegt. Außerdem haben die Teammitglieder Key Results definiert, deren Erreichung das Team näher zum Ziel bringt. Ein Key Result des Teams heißt: „Wir haben mit unseren Artikeln 1000 Leser erreicht.” Ein zweites Key Result könnte lauten:  „Wir haben eine mittlere Lesedauer von 40% erreicht.” Nach dem Kick-Off beginnt das Quartal. Währenddessen finden wöchentliche „Check-Ins” statt, in denen das Team über die Key Results und deren Fortschritt spricht. Scrum hingegen plant in meist zwei-wöchentlichen Sprint-Zyklen.

Zu Beginn jeden Sprints kann ein sogenanntes Sprint Goal definiert werden. In diesem Fall lautet das Sprint Goal des ersten Sprints: „Wir kreieren gut recherchierte, aktuelle und interessante Inhalte rund um Thema x für den Leser.”  Auf dem sogenannten Scrum Board, welches sowohl digital als auch physisch erstellt werden kann, gibt es in der Theorie 4 Spalten: „Product Backlog”, „Sprint Backlog”, „In Progress” und „Done”. Im Product (Backlog) liegen alle Aufgaben, die zu bearbeiten sind. Jede davon zahlt auf ein Key Result ein. Ein Task zu oben genanntem Key Result könnte beispielsweise sein: „Einen Artikel zum Thema OKRs und Projektmanagement schreiben.”

In den zweiwöchentlichen Sprint-Planning Meetings legen Teams fest, welche Aufgaben aus dem Product Backlog sie in den folgenden zwei Wochen bearbeiten wollen. Diese werden dann in die Spalte „Sprint Backlog” verschoben. Sobald ein Task in Bearbeitung ist, verschiebt das dafür zuständige Teammitglied die Aufgabe in die Spalte “in Progress”. In der Praxis ist diese Spalte meist in mehrere Schritte aufgeteilt. Beispielsweise kann es noch eine Spalte geben, in der Aufgaben abgelegt werden, auf die ein anderes Teammitglied Feedback geben muss. Ist ein Task schließlich abgeschlossen, wird er in die Spalte „Done” verschoben.

Am Ende jeden Sprints gibt es ein Sprint Review Meeting. Dort bespricht das Team, welche Tasks sie bearbeitet haben und welche Schwierigkeiten dabei aufgetreten sind. Danach werden Aufgaben für den neuen Sprint abgeleitet – idealerweise unter Berücksichtigung der Learnings aus dem vergangenen Zyklus und immer mit dem Ziel die Wertschöpfung zu optimieren. Die darauf folgende Sprint Retrospective ist eine Möglichkeit für Teams, die eigene Arbeit, genutzte Tools und Prozesse zu hinterfragen sowie einen Plan zu entwickeln, wie sie im nächsten Sprint diesbezüglich Verbesserungen erzielen können. Anschließend folgt wieder ein Sprint Planning Meeting, in dem das Sprint Goal und die zu bearbeitenden Tasks für den nächsten Sprint festgelegt werden.

Dieser Rhythmus wird das ganze Quartal über wiederholt. In den wöchentlichen Check-Ins liegt der Fokus eine Ebene höher, auf den Key Results. Diese höherfrequenten Treffen machen es möglich, dass das Team die übergeordneten Ziele nicht aus den Augen verliert. Können trotz abgeschlossener Aufgaben aus dem Sprint keine Updates von Key Results vorgenommen werden, kann das Team seine Arbeit anpassen. OKRs tragen also zur Agilisierung des Projektmanagements bei – ein großer Vorteil in der sich stetig transformierenden Arbeitswelt.

Herausforderung bei der Implementierung von OKRs

Allerdings bringt die Implementierung von OKRs auch viele Herausforderungen mit sich. Beispielsweise unterschätzen Organisationen häufig, wie viel Zeit diese in Anspruch nimmt. Durch die neu zu erlernenden Prozesse, muss initial zunächst Zeit und Aufwand investiert werden. Bis OKRs in der Organisation reibungslos funktionieren, kann es 1-2 Jahre dauern. Eine diesbezüglich realistische Erwartungshaltung zu schaffen ist sehr wichtig, um Frustration vorzubeugen. Eine weitere Herausforderung liegt darin, OKRs mit bestehenden Prozessen zu integrieren, beispielsweise mit Projektmanagement-Tools wie Scrum. Denn nur wenn Schnittstellen und Zusammenhänge präzise erklärt und verstanden sind, lassen sich die Methoden effektiv umsetzen.

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Von OKRs zum Scrum Backlog

Das Übersetzen der OKRs in den Scrum-Backlog ist die wohl schwierigste Herausforderung, wenn es darum geht, beide Ansätze zu verbinden. Dafür ist der Mehrwert umso größer. Angenommen ein Online-Shop weist eine hohe Bounce-Rate während des Check-out-Prozesses auf. Daraufhin beschließt das Produktteam, dieses Problem im nächsten OKR-Zyklus anzugehen. Die OKRs dazu könnten wie folgt aussehen:

Objective: Unser Check-out-Prozess funktioniert jetzt reibungslos und schnell, sodass unsere User dieses Feature gerne nutzen.

KR1: Die Bounce-Rate sinkt von x auf y

KR2: Die Zeit bis zum Check-out wurde von x auf y reduziert

KR3: Die Bewertung des Check-out-Prozesses verbesserte sich von drei auf vier von fünf Sternen

Im Team folgt nun ein Brainstorming zu Initiativen, die helfen können, diese Key Results voranzutreiben. Das Team stellt dafür beispielsweise die folgenden Hypothesen auf:

Hypothesis 1: Die User Experience funktioniert nicht ideal, und die User könnten den Kopf "Jetzt bezahlen" nicht finden → Abgeleitete Initiative: Verbesserung der UI des Check-out-ProzessesHypothesis 2: Wir haben mehrere Anfragen erhalten, Paypal als Zahlungsmethode hinzuzufügen, weil es eines der beliebtesten Online-Zahlungsmittel ist → Abgeleitete Initiative: Paypal als Zahlungsmethode hinzufügen Um den Zeit- und Arbeitsaufwand für jede Initiative zu bestimmen, ordnet das Team diese Initiativen in einem nächsten Schritt nach ihrem Ressourceneinsatz und danach, wie stark sie zum erwünschten Mehrwert beitragen. Das Team muss auch beurteilen, ob diese Initiativen innerhalb eines Sprints durchführbar sind. Während dies bei Hypothese 1 wahrscheinlich der Fall ist, gestaltet es sich bei Hypothese 2 eher schwierig. Daher könnte es eher auf der Flughöhe eines Epics liegen und sollte heruntergebrochen und für den Backlog passend gemacht werden.

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Kein “Death by Meeting”

Die Zusammenführung von Scrum und OKRs findet in der Regel dann statt, wenn Scrum bereits etabliert ist. Da beide Frameworks eine hohe Meeting-Frequenz mit sich bringen, gilt es, die individuellen Formate und Rythmen zu synchronisieren. So lassen sich Erkenntnisse sammeln und Hindernisse identifizieren, ohne zusätzlichen Aufwand durch unnötig viele Meetings zu haben. Während des OKR-Zyklus lassen sich Scrum-Retrospektiven und Reviews in das Check-in Format integrieren, um den Fortschritt der Key Results zu diskutieren. Die einzigen zusätzlichen Treffen finden vor dem Kick-off für den nächsten Zyklus statt. Nachdem die organisatorischen OKRs feststehen, kommt das Team für das teamspezifische OKR-Drafting, die Alignment Sessions mit anderen Teams und schließlich das OKR-Refinement zusammen. In diesem Fall übernimmt der Product Owner des Scrum Prozesses idealerweise auch die Rolle des OKR Coaches. So kann sichergestellt werden, dass Strategie und Scrum gut miteinander verbunden und aufeinander abgestimmt sind.

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Die Vorteile von OKRs im PM zusammengefasst:

• Die Definition des Warums durch Objectives erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Initiative, weil Teams dadurch motivierter und fokussierter arbeiten und Zielgruppen effektiver angesprochen werden.
• OKRs fördern die Zusammenarbeit und Kommunikation in und zwischen Teams durch regelmäßige Check-Ins und erhöhte Transparenz.  
• OKRs decken dysfunktionale Prozesse und Strukturen auf und ermöglichen eine bessere Projektplanungen, Ressourcenverteilung und die crossfunktionale Zusammenstellung von wertschöpfungsorientierten Teams.

Fazit

Märkte verändern sich in der heutigen Zeit extrem schnell. Die Fähigkeit agil zu handeln und sich an neue Gegebenheiten anzupassen, spielt deshalb eine zentrale Rolle für den Erfolg einer Initiative. Agilität bedeutet nicht, schnell zu sein, sondern schnell die Richtung wechseln zu können. Die Kombination aus OKRs und Scrum kann genau das leisten.

OKRs beantworten die Frage nach der Gestaltung der Wertschöpfung über alle Teams hinweg (Welchen Wert wollen wir schaffen? Was wollen wir erreichen?). Die mit Scrum festgelegten Inhalte der Arbeitspakete sollten sich aus den mit OKRs definierten Zielen ableiten und können  helfen, die gesetzten Zielzustände und definierten Aufgaben effizient und schnell umzusetzen. Die Integration von OKRs ins Projektmanagement schafft die Basis, um die Herausforderungen agiler und volatiler Märkte des 21. Jahrhunderts bewältigen zu können. Die Einführung dieser für viele Mitarbeiter neuen Methode  und Kombination aus OKRs und Scrum erfordert Vertrauen und Geduld. Allerdings ist es ein entscheidender Schritt in der Wirtschaft von morgen, um Initiativen erfolgreich umzusetzen und als wettbewerbsfähiges Unternehmen und attraktiver Arbeitgeber zu bestehen.