3 häufige Fehler, welche Sie bei zielbasierter Führung vermeiden sollten

Es gibt zahlreiche Frameworks und Tools, um inhaltlich hochwertige Ziele effizient zu definieren und so Mitarbeiter effektiv zu führen. Seien es Tipps zum Prozess oder Checklisten, mit denen die Qualität von Zielen gemessen werden sollen. Grundsätzlich haben die meisten dieser Hilfestellungen auch eine Berechtigung und einen konstruktiven Kern. Im Austausch mit praktizierenden Unternehmen wird jedoch schnell deutlich, dass es im Umgang mit diesen Frameworks verschiedene Fallstricke gibt und eine nicht selten bedingungslose Befolgung zu negativen Ergebnissen und Fehleinschätzungen führt. Für eine erfolgreiche, zielbasierte Mitarbeiterführung, gilt es diese  zu überwinden.

Die Regeln für erfolgreiche, strategische Zielsetzung scheinen dabei seit langem klar und unstrittig.

• Ziele sollten spezifisch und fordernd sein und ein klares Fälligkeitsdatum haben
• Die Arbeit eines Mitarbeiters muss die Unternehmensziele optimal unterstützen und sich an den Zielen seiner Vorgesetzten orientieren.
• Ziele sollten transparent kommuniziert und Fortschritt regelmäßig überprüft werden.

Sie versprechen messbar mehr Mitarbeitereinsatz, Fokus und höheres Output. Die erfolgreichsten Organisationen folgen diesen Anweisungen jedoch nur bedingt. Insbesondere bei den folgenden drei Konzepten gilt es, gängige Tipps kritisch zu hinterfragen und auf ihre Sinnhaftigkeit im Unternehmenskontext zu überprüfen.

1. Stretch Goals: Strecken ohne Überstrapazierung

Obwohl Stretch Goals von vielen führenden Organisationen wie 3M, Airbus und Apple erfolgreich eingesetzt werden, um die Leistung der Mitarbeiter zu fördern, wird das Konzept oft missverstanden und falsch angewandt. Deswegen scheitert die Idee, radikale, scheinbar unerreichbare Ziele zu setzen häufig.

Laut den renommierten US-Wirtschaftsforschern Miller, See und Sitkin gibt es zwei wichtige Faktoren, die entscheiden, ob Stretch Goals für ein Unternehmen Sinn ergeben:

Jüngste Unternehmensleistung: Kommt die Organisation gerade aus einer Phase des Erfolgs oder war das Team in letzter Zeit eher mit Rückschläge und Verluste konfrontiert? Die Antwort hierauf beeinflusst die Einstellung der Mitarbeiter nachhaltig.

Große Herausforderungen in erfolgreichen Zeiten werden als Möglichkeit wahrgenommen, sich weiter zu steigern und an diese Erfolge anzuknüpfen. In einer schwachen Phase eingesetzt können Stretch Goals die Lage hingegen weiter verschlechtern. Ambitionierte Zielsetzungen werden dann eher als Bedrohung wahrgenommen und oft werden kurzfristige Auswege gesucht, die in chaotischen Initiativen enden.

Verfügbare Ressourcen: Noch wichtiger für die Entscheidung über die Einführung von Stretch Goals sind die aktuell verfügbaren Ressourcen - finanziell, zeitlich aber auch emotional. Wenn Manager verschiedene Ansätze testen und sich dabei mehrere Versuche leisten dürfen, können fordernde Ziele Sinn machen.

In einer solchen Situation ist es sehr viel einfacher, gescheiterte Initiativen auszugleichen, ohne sich davon demotivieren zu lassen. Unglücklicherweise sehen vor allem Unternehmen in schwierigen Zeiten und mit knappen Ressourcen Stretch Goals als einen Ausweg aus der Misere. Wie die Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky mit ihrer “Prospect Theory” zeigten, sind Führungskräfte gerade in schwierigen Zeiten bereit, aggressiv Risiken einzugehen.

Um einen Fehleinsatz von Stretch Goals zu vermeiden, bietet das analytische Framework von Miller, See und Sitkin eine gute Hilfestellung für fundierte Entscheidungen.

Ein weiterer Punkt, den beim Einsatz von Stretch Goals beachten sollte, ist die lokale Kultur und die Reife des Unternehmens. Wie bereits in früheren Beiträgen beschrieben, haben Mitarbeiter, vor allem im deutschsprachigen Raum, eine vergleichsweise zurückhaltende Einstellung zu Risiko und öffentlichem Scheitern. Radikale Ziele können so vor allem unter langjährigen Mitarbeitern und in großen, etablierten Organisationen zu Demotivation, Verunsicherung und Abwehrhaltung führen.

‍

2. S.M.A.R.T. Goals: Smarte Hilfestellung nicht gleich intelligentes Resultat

Vermutlich jeder Berufstätige wurde bereits einmal mit dem banalen Akronym bekannt gemacht und dazu ermuntert, an “S.M.A.R.T. Goals” zu arbeiten. Ziele sollten demzufolge spezifisch, messbar, erreichbar (attainable), realistisch und zeitgebunden (time-bound) sein. Trotz einiger Variationen dieses Merkworts, ist der Kern des Konzepts immer derselbe.

Eine unreflektierte Anwendung des S.M.A.R.T. Konzeptes kann jedoch zu Problemen im Zielsetzungsprozess führen. Zu oft ist das S.M.A.R.T Konzept die einzige Hilfestellung, die den Beteiligten angeboten wird, um Ziele zu setzen und deren Qualität zu prüfen. Während der S.M.A.R.T. Test geeignet sein mag, die Formulierung eines Ziels, oder im Falle von OKRs eines Key Results, zu überprüfen, gibt er keinerlei Auskunft darüber, ob das Ziel inhaltlich richtig gesetzt ist. Ähnlich  einer Rechtschreibprüfung, kann der Test so zwar helfen, korrekt formulierte und datierte Ziele zu setzen; er garantiert jedoch nicht, dass diese dann auch inhaltlich stark und erfolgsfördernd sind. Und kann somit als Einzelmaßnahme nur bedingt etwas für eine erfolgreiche, zielbasierte Mitarbeiterführung bewirken.

Zu oft führt das als Hilfestellung gedachte S.M.A.R.T. Konzept dazu, dass Mitarbeiter annehmen, ein gutes Ziel gesetzt zu haben, welches keiner weiteren Reflektion und Prüfung bedarf. In manchen Fällen wird mit der S.M.A.R.T. Methodologie gar das Setzen weniger ambitionierter, zaghafter Ziele gerechtfertigt.

Die Buchstaben A (Erreichbar) und R (Realistisch) des Akronyms werden dabei oft als Vorwand verwendet, Ziele noch tiefer anzusetzen und keine Wagnisse einzugehen.

Führungskräfte sollten jedoch gerade darauf achten, dass ihr Team von ambitionierten Zielen gefordert wird. Es ist wichtig nicht nur kreative Lösungswege zu suchen, sondern auch eindeutige Erfolgserlebnisse zu erzielen. Nur auf diesem Weg, wie auch Studien belegen, lässt sich Leistung, Mitarbeiterentwicklung und Innovationskraft nachhaltig hoch halten. Den S.M.A.R.T. Test sollte man daher nur als letzten Filter verwenden, um zu überprüfen, ob Ziele korrekt und vollständig formuliert sind. Bei der vorangehenden Zieldiskussion und -definition, sollte das Framework keine Argumentationsgrundlage darstellen.

‍

3. Top-Down Kaskadierung von Zielen: Einbahnstraßen vermeiden

Immer noch herrscht in vielen Unternehmen die Idee vor, dass Ziele von der höchsten Hierarchieebene der Organisation nach unten kaskadiert werden sollten.

Die Geschäftsführung oder der Aufsichtsrat beginnt mit der Definition ihrer Ziele für das Unternehmen. Darauf aufbauend folgen die Teams der obersten Führungsebene und dann deren Teams, bis jeder einzelne Mitarbeiter erreicht ist, und seine Ziele für sich gesetzt hat.

Selbstverständlich sollte niemand in der Organisation Ziele setzen, die den Zielen höherer Teams oder des Unternehmen widersprechen oder diese untergraben. Wendet man das Konzept der nach unten gerichteten Kaskadierung jedoch zu streng an, ergeben sich gravierende Nachteile:

• Zum einen bedeutet dies praktisch, dass keine Organisationseinheit mit dem Zielsetzungsprozess wirklich beginnen kann, bevor der jeweilige Vorgesetzte seine Ziele festgelegt hat. So wird auch die Verantwortung für Verzögerungen oder eine gewissenhafte Vorbereitung von Zielen einfach auf die nächste Ebene hin abgeschoben.
• Zum anderen besteht die Gefahr, dass wichtige, spezifische Ziele, die für einzelne Mitarbeiter oder Teams gesetzt werden sollten, untergehen, weil sie nicht offensichtlich zu höheren Zielen beitragen. Wenn Mitarbeiter wirklich Verantwortung für Ziele übernehmen und sich voll involviert und motiviert fühlen sollen, ist es wichtig dieses starre Gerüst deshalb in Teilen aufzubrechen.

Jede Form strenger Einschränkungen oder Regeln zum Zielsetzungsprozess sollte also vermieden werden. Außerdem ist es sinnvoll, mindestens die Hälfte aller Ziele von unten nach oben definieren zu lassen. So können sich Führungskräfte bei Ihrer eigenen Zielsetzung auch an den Ideen, Vorschlägen und Zielen von Mitarbeitern orientieren. Selbstverständlich bieten die Ziele von Vorgesetzten und höheren Organisationsebenen mit die wichtigste Grundlage für die eigene Zielsetzung. Dies sollte die Vorbereitungs- und Planungsarbeit der Mitarbeiter jedoch nicht unnötig einschränken oder verlangsamen.