OKR mit Hoshin Kanri, OGSM und anderen Frameworks

Es gibt viele Konzepte, um Ziele zu setzen und deren Erfolg zu beurteilen. Sie unterscheiden sich in Aspekten wie Flughöhe, Fokus und Zeitrahmen, teilen aber häufig ähnliche Prinzipien und Artefakte. Objectives and Key Results (OKR) bieten ein hohes Integrationspotenzial, um auf verschiedene Art und Weise einen zusätzlichen Mehrwert hinzuzufügen. Wir erklären die Gemeinsamkeiten und Abgrenzungen der verschiedenen Frameworks im Vergleich zu OKR und wo sich bei der Kombination Synergien schaffen lassen.

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KPIs

Unternehmen nutzen KPIs seit vielen Jahren als laufenden Gesundheitscheck, in sie die Performance in zählbare Ergebnisse wie Umsatzwachstum und Kundenzufriedenheit übersetzen. Als so genannte Lag Metrics erlauben sie allerdings nur eine rückblickende Beurteilung anhand der Ergebnisse. Dadurch bieten sie kaum rechtzeitige Handlungsempfehlungen und Möglichkeiten zur Kurskorrektur. OKRs wiederum sind zukunftsorientiert und konzentrieren sich auf die strategische Ausrichtung. Anhand von Lead Metriken, die sich direkt beeinflussen lassen, wird auf einen bestimmten Mehrwert hingearbeitet. Darüber hinaus werden OKRs üblicherweise auf einen Zeitraum von nur 3 oder 4 Monaten festgelegt, während KPIs zwar dauerhaft gemessen werden, aber Performance Reviews nur alle 6 oder 12 Monate stattfinden.

Gerade aufgrund dieser Unterschiede ergänzen sich KPIs und OKRs sehr gut, wenn man ihre individuellen Metriken zusammenführt. OKRs können über mehrere Zyklen einen Fokus auf ein bestimmtes KPI richten, um dieses gezielt zu beeinflussen. KPIs wiederum können den Wert, den OKRs schaffen, in handfeste Zahlen übersetzen. Außerdem zeigt die Entwicklung der KPIs auf, für welche Aspekte es sich lohnt, mit Hilfe von OKRs einen Mehrwert zu schaffen.

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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard erweitert das Konzept der KPIs, indem es neben finanziellen Kennzahlen zusätzliche Perspektiven in der Strategie berücksichtigt. Kunden, Prozesse und Entwicklungspotenziale fließen hier mit ein und rücken den Outcome der Arbeit stärker in den Vordergrund. So können Organisationen verschiedene Faktoren im Blick behalten und differenziertere Entscheidungen treffen.

Balanced Scorecard und OKR decken sich also dahingehend, dass Lerneffekt und Kundenwert in der Strategieplanung eine wichtige Rolle einnehmen. Allerdings beinhaltet Balanced Scorecard wie KPIs Lag Metrics mit klaren Zielvorgaben und ist auf einen längeren Zeitraum ausgelegt. Nichtsdestotrotz ergänzt sich das Konzept gut mit OKRs, um Ziele abzuleiten, die auf die Metriken einzahlen und deren Fortschritt messen. OKR stellt daher eine Struktur für die vier Perspektiven der Balanced Scorecard bereit und gibt eine Richtung vor, wie sich die Ziele erreichen lassen.

Mehr über Gemeinsamkeiten und Unterschiede erfährst du in unserem Artikel OKRs und Balanced Scorecard

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SMART Goals

SMART ist ein Akronym, das die Eigenschaften von Zielen als Spezifisch, Messbar, Ambitioniert, Realistisch und Terminiert festlegt. Damit ähneln sie Objectives und Key Results, die ebenfalls eine strategische Richtung und einen Zeitrahmen vorgeben. SMART Goals sind jedoch nur ein Konzept, um Ziele festzulegen. Sie sind nicht in die übergeordnete Strategie eingebettet. Daher berücksichtigen sie auch keine Ausrichtung auf übergeordnete Ziele und den Lernaspekt.

SMART Goals und OKRs finden daher auf unterschiedlichen Flughöhen statt. OKRs binden Ziele in die übergeordnete Strategie und den größeren Kontext ein. SMART Goals legen nur Qualitätskriterien für Zielvereinbarungen fest, die sich dafür eignen, im Planungsprozess die Qualität der Ziele im Blick zu behalten. Dabei passen die SMART-Kriterien aber nur zu den Eigenschaften der Key Results, da der Anspruch auf Messbarkeit dem qualitativen Charakter der Objectives widerspricht. Key Results hingegen sollten spezifisch, messbar, ambitioniert und dennoch realistisch sein, sowie mit einer klaren Zeitvorgabe formuliert werden. Letztlich nehmen SMART Goals eine untergeordnete Rolle im Vergleich zu OKRs ein und sollten auch so behandelt werden. Die Kriterien können als Kontrollmechanismus für das Festlegen von Zielen dienen, sollten aber mit Vernunft betrachtet werden. Gute Key Results erfüllen zwar alle Vorgaben, aber umgekehrt sind nicht alle Ziele mit SMART-Vorgaben gute Key Results.

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Hoshin Kanri

Hoshin Kanri ist ein Framework zur Strategieumsetzung, das eine begrenzte Anzahl an Zielen festlegt und dabei Alignment und Transparenz über alle Ebenen sicherstellt. Das Führungsteam entwickelt "Breakthrough Objectives" und die entsprechenden Metriken, um wichtige Themen festzulegen. Diese werden nach unten durch die Unternehmensebenen kommuniziert. Jede Ebene legt daraufhin die eigene Vorgehensweise fest, wie diese Ziele erreichen werden sollen und spielt diese Informationen zurück zum Management. Dieses "Catchball"-Prinzip stellt Transparenz und Alignment durch einen bidirektionalen Informationsfluss sicher. Außerdem sorgen regelmäßige Feedback-Loops für laufenden Austausch und mögliche Anpassungen anhand der Erfahrungen.

Hoshin Kanri und OKRs haben sehr viel gemeinsam: Mitarbeitern und Teams werden mehr Freiheiten eingeräumt, ihren Beitrag zu den Organisationszielen zu leisten. Gleichzeitig wird dafür gesorgt, dass Alignment, Transparenz und laufende Iterationen stattfinden. Sie unterscheiden sich allerdings in Komplexität und Zeithorizont. Hoshin Kanri legt üblicherweise verschiedene Zielebenen fest und berücksichtigt langfristige Ziele ebenso wie Jahresziele. Beim Festlegen der Ziele kommen dazu Prioritäten und wichtige Metriken (qualitativ wie quantitativ), Erfolgsfaktoren und die involvierten Teams. OKRs wiederum berücksichtigen diese Aspekte zwar im Drafting-Prozess, das Ziel konzentriert sich aber auf einen spezifischen Wert. Außerdem sind OKRs kurzfristiger über 3-4 Monate angelegt (optional mit darübergelegten langfristigen Zielen oder Jahreszielen). Außerdem sind sie schlanker, beinhalten weniger Komponenten zum Festlegen der Ziele und konzentrieren sich ausschließlich auf Mehrwert.

Die kürzeren Zeiträume von OKR ergeben Integrationsmöglichkeiten mit Hoshin Kanri, um über einen OKR-Zyklus den Fokus auf den Fortschritt bestimmter Ziele zu legen. Mehrere OKR Zyklen können jährliche Ziele beeinflussen und das Augenmerk auf bestimmte Werte legen, welche die entsprechenden Metriken bewegen sollen. Diese Zyklen geben zusätzlich eine Kadenz für regelmäßige Review- und Retrospective-Möglichkeiten vor.

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OGSM

OGSM steht für Objectives, Goals, Strategies und Measures. Objectives bestimmen dabei die strategische Richtung für langfristige Ziele (bis zu fünf Jahre), während Goals die entsprechenden Metriken festlegen, um den Erfolg zu messen. Strategies geben vor, wie die Objectives erreicht werden sollen und Measures definieren den Fortschritt. Mit diesem kompakten Format lassen sich Unternehmensstrategie und die entsprechenden operativen Aspekte zusammenführen und langfristig planen.

OGSM ähnelt in manchen Aspekten Objectives und Key Results, unterscheidet sich aber auch in vielerlei Hinsicht. Es verfolgt einen Top-Down-Ansatz, mit dem langfristige Ziele festlegt werden. Regelmäßige Meetings und Reviews sind nicht vorgesehen, weshalb kein Erfahrungsaustausch und keine Kurskorrektur stattfinden können. Außerdem sind Measures nicht zwangsläufig mit Key Results gleichzusetzen. Sie messen zwar den Fortschritt mit quantitativen Werten, können aber auch durch KPIs oder andere Lag Metrics dargestellt werden. Key Results hingegen sollten sich beeinflussen lassen, um daraus Initiativen abzuleiten.

Daher sind OKRs eine nützliche Ergänzung zu OGSM und legen einen Rahmen für Planung, temporäre Schwerpunkte und fokussierte Strategieumsetzung über einen kurzen Zeitraum fest. Dazu binden OKRs den Bottom-Up-Ansatz ebenso ein, wie Autonomie, Alignment und Zusammenarbeit, was bei OGSM nicht vorgesehen ist. So haben Organisationen die Möglichkeit, ihre Strategie schnell anzupassen und gleichzeitig langfristige Ziele und Metriken im Blick zu behalten.

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Management by Objectives (MbO)

MbO ist ein Management-Framework, das Ziele durch die Organisation kaskadiert und individuelle Metriken festlegt, um erfolgreichen Fortschritt anzuzeigen. Alle Mitarbeiter wissen, wie ihre Arbeit auf den Unternehmenserfolg einzahlt.

Trotz eines auf den ersten Blick ähnlichen Ansatzes verfolgen MbO und OKR unterschiedliche Philosophien. MbO fokussiert sich auf quantitative Metriken, anstelle eines Mehrwerts. Autonomie oder übergreifende Zusammenarbeit werden nicht berücksichtigt und Ziele werden üblicherweise für ein Jahr festgelegt. Regelmäßige Meetings und Reviews sind nicht vorgesehen, weshalb auch keine Möglichkeit für Feedback oder Kurskorrektur besteht.

Da sich OKR und MbO in verschiedenen Aspekten widersprechen, ist es nicht empfehlenswert, beide Frameworks gleichzeitig zu nutzen. OKR kann als eine modernisierte Version von MbO verstanden werden, weshalb Organisationen zunehmend versuchen, sich in Richtung von OKR zu bewegen, um anpassungsfähiger zu werden.

Wenn du mehr über die Unterschiede und den Weg von MbO zu OKRs erfahren möchtest, lies unseren Artikel "OKR und MBO"

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Fazit

OKRs in einer Organisation einzuführen, die bereits auf ein anderes Framework setzt, ist aus verschiedenen Gründen sinnvoll. OKRs sind einfach umzusetzen und vereinen alle Prinzipien, die für den Unternehmenserfolg in der heutigen Wirtschaft wichtig sind. Sie können mit Zielsetzungstechniken wie SMART und Balanced Scorecard kombiniert werden, in Verbindung mit KPIs einen Mehrwert schaffen und lassen sich gut in das Gesamtbild von Hoshin Kanri und OGSM integrieren. Da alle Frameworks auf verschiedenen Flughöhen arbeiten, bieten OKRs eine nützliche Ergänzung, um sich sowohl auf das Gesamtbild zu konzentrieren, als auch die Strategieumsetzung durch die tägliche Arbeit zu steuern.

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